文｜苏珊·凯恩 毕业于普林斯顿大学和哈佛法学院

走访哈佛商学院的那一周，刚好是9月初秋时节。学生们提前返校，每个人都显得精力十足。

首先引起我注意的，是人们走路的方式。没有一个人优哉游哉，没有一个人闲逛，也没有一个人四处徘徊。他们大步走着，充满一往无前的气势。当遇到熟人时，他们不是简单地点头致意，而是热情地相互问候，如果你向他们其中任何一个人问路，你一定会得到一个大大的“我可以”的微笑，不管他到底知不知道路。

我坐到了一对学生旁边，他们正在计划一次旅行——哈佛商学院的学生永远都在协调酒吧活动、搞晚会或者策划旅行。我说，我在为内向性格的研究做采访，其中一个学生却回答说，“可惜在这里，你很难找到一个内向者。”

另一个学生进一步补充道，“进入这个学校的前提就是外向，你的成绩和社会地位都取决于此。这是这里的规定。你身边的每一个人都在开口讲话，都在变得社会化，变得外向。”

说出这些话的他们，毫无疑问已经认定了在哈佛商学院绝对没有一个内向的人存在，很显然，他们并不认识他们一年级的同学——陈唐。

哈佛商学院里的内向者

我第一次见到陈唐的时候，他坐在这两个学生不远处。他看起来是一个典型的哈佛商学院的学生，身材高大，谈吐亲切文雅，颧骨轮廓分明，微笑十分迷人，而且还留着一个时髦的波浪发型，看起来有点花花公子的模样。他希望毕业的时候能进入一家私人控股的企业工作。

可是，你跟陈唐交谈一段时间之后，就会发现，他的声音要比他的同学们更柔和一些，他的头总是微微歪向一侧。说着说着，他的笑容慢慢停了下来，我可以看到他的心酸，他说，因为在商学院待得越久，他就越觉得应该改变自己的性格。

陈唐喜欢有些属于自己的时间，但是对于一个哈佛商学院的学生而言，这不太现实。他每天清晨要花一个半小时的时间，与他的“学习小组”一起度过，这是一个由学院预先分配的强制性的学习组别（哈佛商学院的学生几乎连洗澡都是以小组为单位的）。

上午的其他时间，他还要上课，90个同学一起坐在一个镶木板的U型、带着阶梯座位的教室里。教授通常会以引导学生描述当天的案例分析，来开始一天的课程，案例学习则是基于现实中的商业场景，比如说，一家公司的总裁正在考虑改变公司的薪酬结构，“如果你是这个主角，你会怎么做？”

在课上，学生们要轮流发言。发言结束之后，教授还鼓励其他学生就这个问题各抒己见。如果一名学生经常发言，而且观点很有力，他就会成为班上强有力的竞争者，如果不经常发言，他就会不受待见。许多学生轻轻松松就适应了这种教学方法。但是，陈唐却不是他们中的一员。他总是不敢举手参加到班级讨论之中，在某些课上，他甚至没有发过言。

课后，大多数人都会到食堂吃午饭。陈唐每天都在纠结：是要回到公寓里享受一顿安静的午餐——这是他渴望已久的，还是和同学们一起去食堂？类似的困境非常多：是自己一个人享受傍晚的欢乐时光，还是参加一次闹腾到很晚的晚会？——哈佛商学院的学生每周都有好几个晚上成群结队出去玩。

当然，这些都不是强制参加的，但对于那些并不热衷于集体活动的人来说，却像是被迫的一样。“这里的应酬就是一种极限运动，”陈唐的一个朋友说，“他们总是出去玩儿。如果有一天晚上你没有去，第二天就会有人追问你昨晚去哪儿了。晚上跟他们出去似乎成了我的工作。”

陈唐注意到，那些组织欢乐时光、晚宴、酒会等社交活动的人，往往都是社会上层人士，“如果你在离开哈佛商学院的时候，没有建立起广泛的社交网络，那你就荒废了你在哈佛的经历。”光是想到这一点，他每天晚上上床睡觉的时候,都会觉得筋疲力尽。

最有领导手段的总裁

都是内向者

但是，外向性格真的和领导力，或者说学生们未来成为职场、社会上的精英，有必然的关系吗？

事实上，与哈佛商学院所推崇的相反，那些榜上有名的、最有领导手段的总裁都是些内向者，包括查尔斯·施瓦布、比尔·盖茨、莎莉集团总裁布伦达·巴恩斯，以及德勤会计师事务所的前任总裁詹姆斯·科普兰。

管理大师彼得·德鲁克曾写过这样一段话：

类似的观点，管理理论家吉姆·柯林斯也曾提出，他认为，20世纪末很多最出色的公司，其杰出的总裁们并非因他们的光彩或是魅力而闻名，相反，他们为人所称道的，正是他们极其谦逊的人格与热情的专业意志。

他曾选择11家优秀企业作为深入研究的对象。当他分析这些最优秀的公司有什么共同点时，那些杰出的总裁就跳了出来。每一家公司都是由处事低调的绅士所领导的。与这些领导者一起工作的员工，形容他们的词语有：从容、谦逊、绅士、矜持、腼腆、亲切、温和、自谦、低调，没有绝大多数人都非常在乎的“外向”。

谁说内向者不擅长演讲？

有的时候，内向者还会优于外向者。

沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特曾花大量时间咨询那些世界财富500强企业的首席执行官和军事领导人——从谷歌到美国陆军再到美国海军。他给我讲了一个关于美国空军中校的故事。中校比上将军衔低，可以指挥数千人，负责保护一个高度机密的军事基地。这个故事的主人公是典型的内向者，同时也是格兰特所见过的优秀的领导者之一。

格兰特说，这个中校与其他人接触太多之后，就会觉得迷失了方向，所以经常空出一些时间来思考和充电。他从容地说着话，没有太多音调上的起伏，也没有太多面部表情的变化。比起表达自己的意见或者主导谈话，他对倾听别人的意见和收集信息更感兴趣。

他非常受人尊敬，在他讲话的时候，所有人都会聆听。当然，这并不算是一个典型的例子——如果你在军事机构的上层任职，人们当然都得听你的。但是别的很多时候，不少内向者也能口若悬河地针对自己熟悉的话题演讲，他们只是不善于和陌生人拉家常。

只要在求学、工作当中，内向者扬长避短，回避暴露自己短处的家常场合，抓住机会去做有所准备的演讲、演示，这方面的所谓“内向者的软肋”也会被轻松克服。

内敛是重要的关系润滑剂

他给予下属参与重要决策的机会，采纳合理的意见，自然，他会明确地告诉他的手下，最终的决定权还在他。他并不担心陷入信用危机甚至要为此负责，他只是简单地把工作分配给那些他认为能够出色完成的人——这就意味着他将一些最有趣、最有意义甚至最重要的任务分配了下去，不少领导者或许会把这些任务留给自己处理。

格兰特认为，哪一种性格更有优势，不能脱离于人们面临的各种情境而进行区分。在某些情境下，内敛的领导模式更合适，而对于其他的情境来说，外放的方式更有效。

他提出了一个假设是：外向型领导者可以在员工们情绪消极时改善团队的表现，而内向型领导者则对那些积极的员工更有效。

为了印证这一想法，格兰特与他的两个同事展开了一系列的研究。其中有一项研究，小组将163名大学生分成几个小组进行比赛，看哪个小组在10分钟内叠好的T恤数量最多。参与者互不相识，每个小组中有两名演员。

在某些小组里，这两名演员表现出很被动地听从小组领导的指示。

而在其他的小组里，其中一名演员说：“我觉得应该会有更有效的办法来叠好更多的T恤。”另外一名演员就会接他的话，比如说，他的一位朋友有一种更快速的叠T恤的方法……

结果显而易见。那些内向型的领导者愿意接受建议的可能性，高于外向型领导者20％，当小组成员表现得非常积极时，他们的小组成绩要优于其他组别24％，但当小组成员表现得并不积极——只是简单听从小组领导者的指示，并未提供他们自己的方法的时候，外向型领导者的小组要优于20％。

什么意思呢？格兰特认为，内向型人才在领导原创性的工作方面有着独特的优势。他们有着倾听他人意见的偏好，加上缺乏对于主导社交情境的兴趣，因而更乐于倾听并执行他人的建议。如果追随者有才能，他们就更愿意激发对方，使其在工作中更加主动。

换句话说，内向型领导者创造了一个积极的良性循环。在叠T恤的实验中，组员们在反馈中表示：那些内向型领导者更开放，也更善于采纳他们的意见，这会激励他们加倍努力地工作。

相反，外向型领导者可能会在处理事情时，过于坚持己见，这样可能会在工作过程中，失去很多来自他人的宝贵意见，并让他们的员工变得越来越消极。通常，这样的领导者要做很多很多的动员工作，却不会听取员工们试图提供的任何意见。

但是，外向型领导者天生具有鼓舞人心的能力，这种能力往往能在那些偏消极的员工身上产生更佳的效果。

内向或外向

都有需要克服的命题

放到我们日常的社会交往中来说。通常情况下，性格开朗能成为关系的润滑剂，开朗的人善于经营关系，不过我们也要知道，关系的和谐、矛盾的解决，需要站在他人的立场考虑问题，这往往是外向性格的短板。

相对来说，内向者对周围环境敏感，能洞察细致入微的变化，通常也更有能力体谅他人的处境。能够理解、甚至讨论外向者容易忽略的“沉重”话题。他们和人相处，容易以己度人。内向的人更可能赢得尊敬和信任，他们可能不会狐朋狗友一堆，但是容易建立长久的友谊。内向者对自己言行通常更自觉，对自己行为的后果更清楚。

格兰特对于这些研究发现非常兴奋，对于企业而言，提拔倾听者来扮演领导者的角色，变得与提拔那些演说者一样重要。对于社会来说，有一个常识我们不能再忽略，即：内向也好，外向也好，都不是缺陷，而是一种天赋，也各有其需要解决的命题。

对于内向者而言，应该试着锻炼自己公开演讲和微笑示人的能力。对于外向者而言，应该试着采取一种更为持重从容的领导方式，学着坐下来聆听，这样，其他人才有可能站起来发言。